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萬科

目錄:大客戶列表星級:3星級人氣:-發表時間:2009-06-11 16:36:00
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  (股票代碼:000002)全稱為萬科企業股份有限公司,成立于1984年5月,是目前中國最大的專業住宅開發企業,也是股市里的代表性地產藍籌股。總部設在深圳,至2009年,已在20多個城市設立分公司。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米,竣工面積529.4萬平方米,實現銷售金額478.7億元,結算收入404.9億元,凈利潤40.3億元。在企業領導人王石的帶領下,萬科通過專注于住宅開發行業,建立起內部完善的制度體系,組建專業化團隊,樹立專業品牌,以所謂“萬科化”的企業文化(一、簡單不復雜;二、規范不權謀;三、透明不黑箱;四、責任不放任)[1]享譽業內。

  它是所有的權力都集中在總部,總公司與子公司、總公司職能部門與子公司職能部門之間也并不完全是指揮與被指揮、領導與被領導的關系,而是根據發展的需要和職能的種類,有些部門總部集權的程度極高,比如財務管理部門、資金管理部門、規劃設計部門等;而其他職能部門,包括營銷企劃部門、工程管。同時,萬科內部形成了萬科“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業文化,這些制度和規范得以自覺和充分落實。

  萬科在制度和流程管理上有不少創新,把很多具體事務性的工作上升到了制度和流程層面,這些標志著企業系統的健全和成熟。譬如,企業如何對待媒體采訪,如何對待媒體的負面報道,就各有一款專門的制度來指引、來規范,制度內容中涉及了負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款,還有“要避免溝通內容成為采訪內容”的字句。在國內很多企業還不太會接待媒體采訪時,萬科已經把應對媒體不同種類的問題都制度化了。萬科制度之規范、條款之專業、邏輯之嚴密見于字里行間。

  有了這套系統,使得萬科在順境時表現為企業肌體的健康、運轉的正常和發展的穩健;而當市場大勢低迷甚至險惡時,這套系統又能保障萬科能將風險減小到最低限度,縮短度過難關的時間。

  不過,郁亮總經理認為,萬科的核心能力表現在這套系統、制度和流程上,但制度不是萬能的,因為制度的執行是有成本的。而以“七個尊重”為核心的人文精神和企業價值觀的形成和認可,是萬科這套系統正常運轉、制度真正執行、指引充分使用的基石,這才是萬科最珍貴的。

  系統對社會責任的反應

  從2000年開始,萬科進入了一個新的發展期,年銷售額以30%左右的速度增長。現在萬科面臨的是“順境中求突破”。

  2004年初,萬科總經理郁亮在企業發展的順境中提出了“3+1”的經營管理目標——萬科的目標是成為最受投資者歡迎、最受客戶歡迎、最受員工歡迎和最受社會尊敬的企業,萬科的經營管理會圍繞這個目標來運作。郁亮認為,這“三個最受歡迎、一個最受尊敬”是對萬科愿景“成為中國房地產行業領跑者”的具體解釋和最新闡述。把最受社會尊敬列為企業經營管理的目標之一,這在國內企業中是少見的,也是領先的。2008年由世界權威的品牌價值研究機構——世界品牌價值實驗室舉辦的2008世界品牌價值實驗室年度大獎評選活動在京展開,再住宅品牌類的評選項目中,萬科地產憑借優異的品牌印象和品牌活力,一舉囊括“2008年度中國最具競爭力品牌”和“中國購買者滿意度第一品牌”這兩項榮譽稱號。

  很多企業對社會責任的承諾,更多地是停留在口頭上,而萬科不是這樣。當拖欠民工工資成為政府部門重視、媒體關注的熱點話題時,萬科這套系統又開始運轉了。這時,萬科這套系統就不僅僅是人們心目中想象的只對“利潤”、“經濟效益”敏感的冷血的賺錢機器了,而更像是對社會、弱勢群體充滿良知和溫暖的慈祥老人了。

  早在2003年12月18日,萬科集團工程管理部和財務部就向自己的一線公司發出通知,要求防止拖欠民工工資的事情在萬科的項目上發生。2004年1月8日,萬科集團工程管理部、財務部、審計法務部等四部門又制定出了防止拖欠民工工資的具體措施,從而實現未雨綢繆的目的。

  增加相應的內容,對有這方面不良記錄的承建商應取消其投標資格。而對那些已經簽訂、還未履行完畢的施工合同,應盡快要求施工單位出具承諾函,如果承建商發生拖欠、克扣工人工資行為的,萬科有權從工程款中扣除相應款項,直接支付給工人,并有權解除承建合同。



萬科開放辦公區1 

 

萬科開放辦公區2 

 

 

萬科物業開放辦公區

(萬科物業開放辦公區)

 

 

 

 

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